‘IT아웃소싱’, 우리금융만 실패한 모델인가? 시대적 퇴조인가?… 불편해진 금융권

	‘IT아웃소싱’, 우리금융만 실패한 모델인가? 시대적 퇴조인가?… 불편해진 금융권 그룹내 IT자회사 중심 SSC 기반 IT아웃소싱, 과연 문제인가 - "우리금융의 'IT아웃소싱 방식 비효율' 논리 일반화하는 것은 부적절"… 금융권 경계 - 대형 IT프로젝트에 취약점 노출됐던 우리금융 ‘IT 거버넌스’ 사례는 주목할 필요
	https://n.news.naver.com/mnews/article/138/0002165209?sid=105
	지난 1월11일, 우리금융지주 옥일진 부사장은 ‘우리금융 IT거버넌스 개편’ 기자간담회에 나와 “그룹 내부적으로 지난 10년 동안 수차례 개편 논의가 있었다”고 밝혔다. ‘우리은행의 IT 직접 운영’ 전환을 10년전부터 논의했었다는 것이다. ‘10년의 숙원이 풀렸다’고 표현할 만큼 우리금융측은 큰 의미를 뒀다. 그동안 우리금융 내부적으로 우리FIS 일부 인력을 우리은행 소속으로 전환시키려는 시도가 있었던 것은 사실이다. 지난 2019년 초, 당시 손태승 우리금융 회장도 신년 기자간담회에서 “우리FIS 일부 인력의 우리은행 흡수를 고민하고 있다”고 인정한 바 있다. 그러나 우리금융그룹이 ‘10년 전’부터 왜 이같은 계획을 실행하려했는지 본질적 이유를 먼저 분명하게 짚어볼 필요가 있다. 그냥 앞뒤 맥락없이 우리금융이 “막상 실행해보니 IT아웃소싱 보다는 IT직접 운영이 ‘디지털전환’ 혁신에 더 효과적일 것 같아서”라고 강조해 버리면 엉뚱한 기술 논쟁으로 번질 수 있기 때문이다. 즉, 현재 IT아웃소싱을 안정적으로 진행하고 있는 다른 금융회사들의 IT거버넌스 체계에 대한 일방적 폄하가 될 수 있다는 것이다. 실제로 한 시중은행 IT부서 관계자는 우리금융의 새 IT거버넌스 발표 이후 “우리금융이 왜 뜬금없이 IT아웃소싱의 효율성 문제를 걸고 넘어지는지 모르겠다. 자기들이 잘못 운영해놓고...”라며 불편한 심기를 드러냈다. ‘우리금융만의 실패로 국한시킬 것이지 이를 금융권 전체로 일반화 시키지말라’는 뜻이다. 참고로, 여기서 말하는 ‘IT아웃소싱’은 국내 일부 금융지주사를 중심으로 오랜기간 정착돼온 ‘SSC(Shared Service Center, 자원공유)’방식의 IT운영 전략을 의미한다. 지난해까지 우리FIS가 그랬던 것처럼, 금융그룹내 IT계열사가 동일 그룹내 은행, 증권, 보험, 카드 등 계열사들의 IT를 통합지원하는 ‘IT허브(Hub)’역할을 하는 모델을 말한다. 현재 4대 금융그룹중 하나금융이 이같은 SSC 방식의 통합 IT운영에서 가장 진전된 모델로 평가받고 있고, BNK금융도 IT자회사인 BNK시스템을 통해 그룹 SSC 비중을 늘려왔다. 농협금융은 형식은 약간 다르지만 농협은행 IT그룹이 농협 전체의 IT 역량을 선도하는 역할을 맡고 있다. ◆우리금융 “10년전부터 IT거버넌스 개편 시도”… 당시 상황 어땠나? 시간을 정확하게 10년전으로 거슬러 올라가 보자. 2013년에서 2014년으로 넘어가는 시점이다. 결론부터 말하면, 2014년 당시 우리금융은 민영화 이슈에 따른 매각 작업으로 ‘IT 혁신’과 같은 내부 이슈에 차분히 신경쓸 겨를이 없었다. 2013년 12월말, 공적자금관리위원회는 경남은행과 광주은행을 우리금융그룹에서 떼네 BS금융지주(현 BNK금융)과 JB금융지주로 매각하기위한 우선협상대상자 선정 작업을 마쳤다. 그러나 핵심인 ‘우리은행 패키지’ 매각에선 난항이 시작됐다. 당시 우리은행을 비롯해 우리카드, 우리프라이빗에퀴티, 우리FIS, 우리종금, 우리경영연구소 6개사를 묶어 매각하기로 했지만 여의치 않았다. 특히 다른 금융 IT자회사 대부분이 그렇듯, 모기업 IT지원 역할에 국한된 우리FIS는 매력적인 매물이 아니었다. 이후 정부는 매각 조건을 유리하게 만들기위해 우리금융지주와 우리은행을 합병시켰고, 이로인해 기존 우리금융지주의 자회사였던 우리FIS는 2014년 11월 다시 우리은행 자회사로 편입되는 등의 우여곡절로 이어진다. 따라서 당시 ‘우리FIS와 IT개편’ 논의는 전체적인 우리금융 매각 차원에서 봐야할 것이지, ‘IT아웃소싱’ 방식과 관련한 순수하게 IT거버넌스 문제에서 비롯된 것이 아니다. ◆아직까지는 우리금융에 한정된 ‘IT아웃소싱 모델’의 실패?… 그렇게 보는 이유 수년간의 우여곡절 끝에 민영화 이슈가 최종적으로 종료되고 2019년 1월, 지금의 우리금융지주가 새롭게 출범하면서 현재의 우리금융그룹이 됐다. 이 시점부터 우리금융그룹 내부에서 나온 ‘IT거버넌스 개편’ 논의가 사실상 본질적인 IT혁신의 문제로 볼 수 있다. 그렇다면 우리금융은 거의 20년간 우리FIS를 중심으로 운영해온 IT거버넌스 체계를 본격적으로 바꿀려고 결심하게 됐을까. 관련하여 2019년을 전후해 우리금융 IT부문에선 몇가지 주목할만한 사건들이 발생한다. 이는 ‘IT 아웃소싱 모델’의 실패를 우리금융에 한정시켜야한다고 판단하는 근거이기도하다. 무엇보다 기존 우리금융의 IT거버넌스 체계는 결과적으로 차세대시스템과 같은 ‘대규모 IT사업 실행력’에서 심각한 문제점을 노출했다. 2024년 우리금융 ‘IT거버넌스 개편’의 직접적인 원인은 여기에서 출발했다고 볼 수 있다. 대형 IT프로젝트와 IT 거버넌스 체계, 이 부분은 우리은행 사례를 떠나 금융권 전체가 주목해볼 필요는 있다. 지난 2018년 5월, 우리은행은 2년여의 우여곡절끝에 차세대시스템 가동에 들어간다. 당초 우리은행 차세대시스템은 이보다 7개월 전인 2017년 10월 추석연휴 기간을 이용해 가동에 들어갔어야했다. 그러나 차세대시스템 가동을 코앞에 두고 핵심 기능에 오류가 발견되는 등 프로젝트 관리에 심각한 문제점을 드러나면서 오픈 일정이 불가피하게 연기된 것이다. 이로인해 3000억원으로 추산되는 기존 프로젝트 예산외에 추가로 막대한 비용이 소요됐으며, 그나마도 시스템 개통 이후 며칠간 심각한 장애까지 지속되면서 고객들의 불만이 폭주했다. 우리금융 내부적으로 이로인한 후폭풍은 상당했다. 우리금융측은 당시 우리은행 차세대시스템 프로젝트 실패의 핵심 원인으로 우리은행 IT기획 조직과 우리FIS간의 소통 부재를 꼽았다. 동일한 그룹내 계열사지만 ‘갑’(우리은행)과 ‘을’(우리FIS)의 소통 간극을 좁히지 못해 프로젝트 관리에 치명적인 허점을 보였다고 결론내렸다. 그리고 실제로 이후 우리금융 IT거버넌스 체계에도 큰 변화가 일기 시작했다. ◆2018년 '우리은행 차세대시스템 프로젝트' 사태 후폭풍… 우리금융 'IT거버넌스 개편'의 트리거 2019년 4월부터 우리FIS 직원중 일부가 우리은행 IT기획부로 파견돼 근무하는 등 교차 근무가 본격적으로 이뤄지기 시작한 것이다. 우리금융 IT거버넌스 체계의 개편이 이미 2019년에 시작된 셈이다. 또한 이 때부터 부행장급인 우리은행 CIO(최고정보화책임자)가 우리FIS 대표를 겸직하기 시작했다. 또 우리은행 CIO산하의 IT기획본부장도 우리FIS의 은행서비스그룹장을 겸직했다. 우리금융은 IT부문에 있어 ‘갑’과 ‘을’을 사실상 물리적으로 한몸으로 만들어버린 것이다. 그러나 이같은 형태의 IT 거버넌스 체계는 타 은행에선 한번도 시도된 적이 없는 기괴한 것이었다. 그리고 이러한 부자연스런 조직 형태를 5년간 이어오다 마침내 올해부터 우리FIS의 IT개발‧운영 직원들을 90% 이상 우리은행 IT조직으로 흡수하면서 종지부를 찍게된 것이다. 종합해보면, 내부적으로 산만했던 우리금융의 IT거버넌스 체계는 타 금융회사의 일반적인 IT아웃소싱 사례와 분명 거리가 있었고, 이 때문에 우리금융 사례를 국내 금융권 SSC기반의 IT아웃소싱 실패로 일반화시키기는 무리라는 것이다. 결과적으로, 그동안의 부자연스러운 우리금융 IT거버넌스 체계를 혁신한 임종룡 회장의 결단은 높게 평가받아야 할 부분이다. 다만 올해부터 ‘인소싱’ 중심으로 180도 전환한 우리금융의 IT거버넌스 개편 전략이 정답이란 평가를 내리기에는 너무 이르고 조심스럽다. 우리금융이 IT거버넌스 개편과 함께, 디지털전환 혁신에 성공하고, 또 현업과 IT인력의 협업을 통해 ‘데브옵스’(DevOps)기반의 애자일화 전략이 가능하도록 하기위해서는 지속적인 몇가지 혁신 작업들이 추가로 이뤄져야하기 때문이다. 이와관련 현재로선 이를 위한 기술 및 인적자원의 보완 뿐만 아니라 내부 소프트웨어적인 결합을 막는 ‘무형의 강’도 반드시 넘어야할 과제로 꼽힌다.